Alexander Rühle

Verfasst von

Alexander Rühle

Group of people discussing audit OKRs at meeting

Der folgende Artikel ist Teil unserer Blogartikel-Serie „Die Zukunft der Revision“.

Was der Grund für die intensive Auseinandersetzung mit diesem Thema ist?

Wissenschaftlern und Entwicklern haben in den letzten Jahren beobachtet, dass sich die Rahmenbedingungen für uns Revisoren rasant verändern.

So führt die stetig wachsende Menge an verfügbaren Daten dazu, dass eine ganzheitliche und valide Betrachtung der Risiken/Chancen-Perspektive ohne Unterstützung von Partnern innerhalb der Organisation immer schwerer wird.

Das zwingt Revisoren dazu, ihr Stärken/Schwächen-Profil zu überdenken – denn die Zusammenarbeit mit Partnern erfordert persönliche Kompetenzen, auf die Revisoren bis dato in diesem Ausmaß nicht angewiesen waren (unseren Dachartikel, der die eben geschilderten Punkte noch detaillierter beschreibt finden Sie übrigens hier).

Unsere Blogartikel-Serie über individuelle Kompetenzen soll Revisoren nun unterstützen, bei sich selbst umzudenken, um in Zukunft noch erfolgreicher zu sein.

Probieren Sie es aus!

Mein Name ist Alexander Rühle, ich bin seit 2006 leidenschaftlicher Prüfer und mittlerweile schon 5 Jahre Geschäftsführer von zapliance.

In meinem letzten Artikel habe ich das für Revisoren hochaktuelle Thema „Agile Auditing“ angerissen.

Heute werde ich etwas tiefer in die Materie eindringen und eine spezielle Methodik dieser Art des Arbeitens aufgreifen – nämlich die OKR-Methode, die wir bei zapliance bereits seit einigen Jahren regelmäßig nutzen.

 

Die OKR-Methode – kein Trend, sondern ein Jahrzehnte altes Erfolgsmodell.

Doch wofür steht OKR eigentlich?

Die drei Buchstaben stehen für Objectives and Key Results und beschreiben ein Managementsystem, mit dem in relativ kurzen Abständen (meistens 3-4 Monate) Ziele gesetzt und anhand von Ergebniskennzahlen gemessen werden.

Doch wer denkt, die OKR-Methode sei nur ein neuer Trend, liegt falsch.

Denn sie wurde bereits 1968 vom Mitbegründer der Firma Intel, Andrew Grove, entwickelt; dieser führte sie in seiner eigenen Firma ein und markierte so den Beginn einer weltweiten Erfolgsgeschichte.

Richtig bekannt wurde die OKR-Methode jedoch erst mit ihrem Einsatz bei der Firma Google, wo sie seit 1999 konstant genutzt wird.

 

Was wichtig zu wissen ist:

Die OKR-Methode ist nicht speziell für die Revision ausgelegt.

Das bedeutet jedoch nicht, dass sie für die Revision nicht geeignet ist!

Im Gegenteil:

Die OKR-Methode ist auch für die Revision hochrelevant.

Denn mehrjährige Pläne, wie sie Revisoren in der Vergangenheit angesetzt haben, sind meiner Meinung nach überholt:

Die nicht enden wollende Flut an Daten, mit denen Revisoren heute und auch in der Zukunft konfrontiert sind, lassen eine über Jahre aufgestellte, langfristige Planung gar nicht mehr zu.

So geben die vielen verfügbaren Daten uns die Möglichkeit, Probleme und Sparpotenziale deutlich schneller als noch vor ein paar Jahren aufzudecken.

Und führen gleichzeitig dazu, dass der Handlungsbedarf immer kurzfristiger wird.

 

Gehen Sie mit der Zeit, damit es läuft.

Dass Revisoren heute und in der Zukunft einzelne Maßnahmen und auch Ziele häufiger anpassen müssen, steht für mich außer Frage.

Umso verwunderlicher ist es, dass die OKR-Methode nur bei einem – nach meiner Wahrnehmung – kleinen Teil der Revisionsabteilungen Einzug gehaltenhat.

In diesem Artikel möchte ich daher näher auf die OKR-Methode eingehen und aufzeigen, wo sie für Revisoren von Nutzen sein kann.

 

Doch wie funktioniert die OKR-Methode eigentlich?

Der Gedanke dahinter ist einfach:

So werden Ziele, die von der Führungsebene beschlossen werden, in kleine Schritte gesplittet und direkt auf die Management-, Abteilungs- und Mitarbeiterebene übertragen.

Das bedeutet, dass Manager, Abteilungen und Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen (beispielsweise zu Beginn eines Quartals) individuelle Ziele, sogenannte Objectives, sowie dazugehörige konkrete Key Results, vereinbaren – und beim nächsten Termin überprüfen. Auch wenn der Planungshorizont meistens 3 Monate ist, erlaubt die OKR-Methodik auch Jahres-OKR in Quartals-OKR herunterzubrechen, um flexibel auf die Jahresziele hinzuarbeiten.

 

Die gute Nachricht für Revisoren: OKR’s lassen sich messen.

Als Ziele können grundsätzliche alle Bereiche gewählt werden, in denen Revisoren ihren Firmen einen Mehrwert bieten.

Wie eine erst kürzlich erschienene Studie von Eulerich und Lenz (2020) herausfand, liegt dieser Mehrwert laut einer groß angelegten Befragung in drei Bereichen:

So unterstützen Revisoren Ihre Firmen einerseits als GRC-Partner in den Bereichen Governance, Risk und Control, andererseits als Trusted Advisor.

Die dritte und letzte Funktion des Revisors wird als Value Driver gesehen.

 

Aber auch hinsichtlich möglicher Key Results liefert die Studie von Eulerich und Lenz wichtige Informationen.

So untersucht sie zusätzlich die Messbarkeit des von Revisoren erbrachten Mehrwerts.

Das Ergebnis:

Weit verbreitete Methoden und Tools, um den Mehrwert von Revisoren zu messen sind unter anderem die Key Performance Indicators, externe Qualitätskontrollen und Umfragen unter den Key Stakeholdern.

Perfekt also, um Key Results festzulegen.

 

Erfordert Mut, aber lohnt sich: Transparentes Arbeiten.

Aber wie gestaltet sich nun die Umsetzung der OKR-Methode?

Das funktioniert wie folgt:

Alle Mitarbeiter einer Firma oder Abteilung setzen sich in den vereinbarten Abständen nicht nur mit ihren Chefs zusammen, sondern auch mit ihren Kollegen.

Dabei wird einerseits besprochen, was in den letzten Monaten erreicht wurde und andererseits, was in den kommenden Monaten geleistet werden soll, und zwar auf Individueller und auf Gruppenebene.

Welchen Beitrag zu den Abteilungs-OKR leistet jeder Einzelne oder eine Gruppe?

Die definierten OKRs werden dann in eine Software eingetragen und sind für jeden Mitarbeiter ersichtlich.

Wichtig dabei:

Die OKR’s werden stets sehr ambitioniert ausgewählt, um die Beteiligten zu guten Leistungen zu motivieren.

Gleichzeitig geht es dann aber nicht darum, diese Ziele zu 100% zu erreichen – gelingt dies zu 70%, spricht man meist schon von einem Erfolg.

 

Für die interne Revision könnte die Arbeit mit OKR’s wie folgt aussehen:

Die Revisionsabteilung legt gemeinsam mit der Geschäftsführung das Ziel fest, dass die Zufriedenheit der Fachabteilungen mit der Arbeit der Revision steigen solle.

Als Ziel wird festgelegt, dass die Kundenzufriedenheit in den nächsten zwei Jahren um bspw. 30% wachsen soll – gemessen wird diese anhand einer Umfrage unter den Leitern der Fachabteilungen.

 

Langfristige Ziele brauchen Zeit – und die OKR-Methode?

In einem nächsten Schritt legen die Mitarbeiter (die Fachgruppen) der Revision ihre eigenen Ziele und Key Results fest.

Dies könnte bei einem Mitarbeiter der Revision folgendermaßen aussehen:

Dieser Revisor könnte mit verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten, die unterschiedliche Vorstellungen haben, wie diese Zusammenarbeit aussehen könnte und daraus abgeleitet auch unterschiedlich zufrieden mit den Revisoren sind.

Sein Ziel ist also, in diesen Abteilungen die Zufriedenheit mit der Revision zu steigern.

Da erst einmal Instrumente zur Zufriedenheitssteigerung implementiert werden müssen und deren Wirksamkeit erfahrungsgemäß dauert, wird das Quartals Objective eher niedrig angesetzt:

Im ersten Quartal eine Zufriedenheitssteigerung in allen Abteilungen von insgesamt 5%.

 

Das O für Objective ist also demnach, die Zufriedenheit der Fachabteilungen zu steigern.

Objectives sollten immer qualitativ beschrieben sein.

Die messbaren Key Results, die zu einer 5% Zufriedenheitssteigerung führen können, werden als nächstes gesetzt.

Zum Bespiel könnte man sich hier als ein Key Result setzten, sich mindestens einmal im Quartal mit jeder Fachabteilung zu treffen, um ein „Ohr“ am Stakeholder zu haben

Eine einfache Möglichkeit, sich mit der Fachabteilung auszutauschen und das Quartalsziel zu erfüllen.

Zusätzlich ist ein Meeting im Quartal auch messbar und realistisch.

Wichtig bei Key Results ist nicht zu optimistisch vorzugehen, damit das Key Result auch erreichbar ist.

Eventuell ist ein monatliches Treffen mit jeder Fachabteilung zu optimistisch, da sicherlich alle Fachabteilungen volle Terminkalender haben.

Zudem ist es auch fraglich, was für einen Mehrwert ein monatliches Treffen hätte.

Also hier wichtig:

Sind die Key Results realistisch und relevant?

Diese Frage hilft auch die Key Results besser zu definieren.

 

Natürlich ist es auch möglich sich mehrere Key Results pro Ziel zu setzen.

Hier kann man auch die Verantwortlichkeiten des Revisionsabteilung in Key Results aufteilen, was zusätzlich die Motivation und das Gemeinschaftsverhalten der eigenen Abteilung verbessert.

Dazu später etwas mehr.

 

Das A&O bei OKR’s: Kommunikation.

Wenn gemeinsam mit allen Mitarbeitern Ziele und Key Results erarbeitet wurden, machen sich alle an die Arbeit, diese zu erfüllen.

Nach drei Monaten setzen sich dann die Beteiligten wieder zusammen und besprechen den Status ihrer Arbeit.

In einem solchen Gespräch könnte sich dann zeigen, dass die Umfrage bei den Leitern der Fachabteilung nach drei Monaten ein Zufriedenheitswachstum von 4% ergeben hat.

 

Damit liegt das erreichte Quartalziel leicht unter dem, was vereinbart wurde – typisch für die OKR-Methode.

Als Grund wurde zum Beispiel genannt, dass ein einstündiges Meeting nicht ausreichend war, um beides, das vergangene Quartal zu besprechen und das nächste Quartal zu planen, in dem Meeting unterzubringen.

Ein konkretes und konstruktives Feedback, wie man die Meetings im nächsten Quartal verbessern kann.

 

Der Rückblick auf die OKR’s ist deshalb so wichtig, damit man sich die OKR’s fürs nächste Quartal setzen kann.

Als Abteilung muss man daher einerseits besprechen, was gut lief und worauf man im nächsten Quartal aufbauen kann.

Anderseits muss man sich auch mit dem auseinandersetzen, was nicht erreicht wurde und wo die Hindernisse lagen, die es aus dem Weg zu räumen sind.

 

Kleine Schritte, große Wirkung.

Auf diese Weise können mittelfristige Ziele und Key Results für das nächste Quartal angepasst werden und langfristige Ziele weiter in kleinen Schritten erarbeitet werden.

Diese Taktik der „kleinen Schritte“ hat den Vorteil, dass Ziele nie unerreichbar werden, sondern immer realistisch bleiben.

 

Doch es gibt eine Reihe weiterer Vorteile, die Mitarbeitern die Arbeit erleichtern – und diese vor allem davon überzeugen, sich auf eine neue und unbekannte Methode einzulassen, die auf den ersten Blick aufgrund ihrer Transparenz möglicherweise Druck ausübt.

So führt die kleinschrittige Strukturierung dazu, dass Mitarbeiter nicht mehr dem großen Druck langfristiger, abstrakter Ziele ausgesetzt sind.

Denn Ziele werden konkret – das steigert die Motivation und hilft dabei, nicht den Fokus zu verlieren.

Gleichzeitig kennen Mitarbeiter nun nicht nur das übergeordnete Ziel, sondern wissen immer, an was ihre Kollegen arbeiten.

So wird beispielsweise vermieden, dass Kollegen versehentlich doppelt arbeiten.

Auch die Abstimmung untereinander wird dadurch erleichtert und das Gefühl, gemeinsam am „Großen Ganzen“ zu arbeiten steigert die Motivation.

 

Dabei nicht zu unterschätzen:

Die gestiegene Eigenverantwortung wird anfangs vielleicht als abschreckend wahrgenommen.

Doch wie mir bereits eine Reihe von Kollegen berichtet haben, schlägt dieses Eindruck schnell ins Gegenteil um.

Denn mit der gestiegenen Eigenverantwortung geht auch das Gefühl einher, wirklich etwas verändern zu können.

So kommt es nicht selten vor, dass von einzelnen Mitarbeitern selbst angestoßene OKR’s massive Erfolge für das gesamte Unternehmen bedeuten.

 

Angenehmer Nebeneffekt: Die engere Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen.

Doch für die Revision hat die OKR-Methode heute und besonders in der Zukunft noch einen weiteren Vorteil:

Das Stichwort lautet Teamarbeit! Wie ich bereits in meinem Leitartikel zum Revisor der Zukunft erwähnt habe, wird die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen für uns Revisoren in Zukunft immer weiter an Bedeutung gewinnen.

Und dabei können OKR’s einen wichtigen Beitrag leisten. Denn wie bereits im Beispiel beschrieben, sollten die OKR’s gemeinsam mit den Fachabteilungen festgelegt werden.

Auf diese Weise wird schon zu Beginn eines Projekts klar gemacht, dass die OKR’s nur gemeinsam im Team erreicht werden können.

Dies ist eine wichtige Ansage an die Fachabteilungen, da man sich dort erfahrungsgemäß häufig um die Zusammenarbeit mit den Revisoren „drückt“.

 

Aller Anfang ist schwer – aber es lohnt sich.

Der Vorteil der OKR’s ist aber nicht nur, dass gemeinsam im Team gearbeitet werden muss – sondern auch, dass dies mit einer hohen Intensität geschieht.

Denn durch die kurz gesteckten Abstände, in denen OKR’s geprüft und neu abgestimmt werden, ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Fachabteilung und Revisor nötig.

Das Gute daran:

Auch wenn sich die Zusammenarbeit anfangs aufgrund einer möglichen Abneigung der Fachabteilung gegen diese Art der Teamarbeit in manchen Fällen schwierig gestaltet, wird sich auf Dauer mit hoher Wahrscheinlichkeit doch eine gewisse Routine etablieren.

 

Das stärkt die Beziehung der Revisoren zu den Fachabteilungen und hilft dabei, dass Informationen schneller ausgetauscht und besser genutzt werden können.

Praktisch:

Der straffe Zeitplan und die enge Abstimmung verhindern außerdem, dass Projekte im Sande verlaufen.

Hört sich gut an, oder?

 

Nach der Lektüre dieses Artikels sollten Sie nun zwei Dinge mitgenommen haben:

Worum es bei den OKR’s grundsätzlich geht – und warum diese Methode für uns Revisoren besonders gut geeignet ist.

Was Sie noch nicht 100%ig verstanden haben müssen ist, wie sich die Details der OKR’s gestalten – zum Beispiel die Anzahl der gewählten OKR’s pro Mitarbeiter, die unterschiedlichen Arten von Software, um die OKR’s für alle offenzulegen oder die Gestaltung des schmalen Grades zwischen Mitarbeiter- und Unternehmenszielen.

Die gute Nachricht:

Es gibt, auch im Internet, viel Lektüre, um sich genauer mit dem Thema zu befassen.

Also machen Sie es wie Google, Zalando oder MyMuesli – und probieren Sie die OKR-Methode einfach mal aus.

Einen Versuch ist es allemal wert!

 

Quellen:

Eulerich, M. & Lenz, R. (2020). Defining, Measuring, and Communicating the Value of Internal Audit. Lake Mary: Internal Audit Foundation.

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