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Verfasst von

Jan Schnedler

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Jedes Unternehmen wünscht sich Innovationen. Es entwickelt sich immer mehr zur maßgeblichen Frage, wie Innovationen oder ein Innovationsprozess auch in großen Organisationen institutionalisiert werden kann. Agilität und reife Prozesse können schnell zum Widerspruch werden. Die Kunst ist, beides synergetisch zu kombinieren. Dies sollen Corporate Startups – häufig unter dem Stichwort Excubation – leisten: hier werden neue Ideen in Form von Startups von großen Unternehmen ausgegliedert, wobei man diese aber von „lästigen“ Prozessen wie Buchhaltung, Steuern und Rechtsfragen freihalten möchte, da dies Experten des gründenden (Groß)unternehmens bereits gut können. Und ist das die Lösung? Nicht ohne Probleme! Wir verraten, worauf die (interne) Revision achten muss, wenn ein Innovationsaudit ansteht!

Rechtsanwalt Jan Schnedler verrät, worauf die Revision in einem Innovationsaudit achten muss und wo die üblichen Fallen lauern, wenn Corporate Start-Ups zum Innovationsprozess gehören. Die folgenden 13 Gründe zeigen, woran Corporate Start-Ups scheitern:

1. Konkurrenz zwischen interner FuE-Abteilung und Ausgründung

Ein internes Problem entsteht in der Regel, wenn es nur ein Budget für Forschung und Entwicklung und Ausgründungen gibt, so dass die interne Forschungsabteilung ggf. in eine Konkurrenzsituation mit der Ausgründung gerät. Bei solchen Auseinandersetzungen zieht in der Regel die Ausgründung den Kürzeren, wenn es sich nicht gerade um eine direkte Herzensangelegenheit der Eigentümer oder Geschäftsführung des etablierten Unternehmens handelt.

Tipp: Statten Sie die Ausgründung mit einem eigenen Budget aus. Separieren Sie die Budgetlinien.

2. Ausgründung zu erfolgreich

Wird die Ausgründung erfolgreich und innovativ im Unternehmen wahrgenommen, kann das Problem entstehen, dass ein gewisser Brain-Drain in die Ausgründung fließt, weil die besten Mitarbeiter auch in der hippen Ausgründung arbeiten wollen. Mit einem solchen neu geschaffen Schnellbot lassen sich nämlich gewisse eingefahrene Konzern- oder Unternehmensstrukturen abschütteln; das bevorzugen in der Regel die guten und agilen Mitarbeiter.

Tipp: Legen Sie z.B. eine objektive Ausgründungsordnung fest.

3. Kein Zugang zur Geschäftsführung

Um Frustration zu verhindern und eine Einbindung der Beteiligten zu ermöglichen, sollte eine hinreichende Kommunikation zwischen Ausgründung und Geschäftsführung des etablierten Unternehmens sichergestellt werden. Dies gilt vor allem nach der Anfangszeit. Die Ausgründung sollte der Geschäftsführung des etablierten Unternehmens so wichtig sein, dass sie sich einmal im Monat z.B. für eine Stunde Zeit nimmt. Ist keine Person der Geschäftsführung hierzu nicht mal zum Zeitpunkt der Ausgründung bereit, sollte insgesamt überlegt werden, ob man Ausgründungsaktivitäten anstößt.

Tipp: Feste regelmäßige Termine bzw. Terminzyklen sowie konkrete Ansprechpartner vereinbaren.

4. Bewertung der Ausgründung anhand von bewährten KPIs

Eine Ausgründung kann man nicht mit den KPIs eines etablierten Unternehmens führen, geschweige denn bewerten. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diejenigen Modelle am erfolgreichsten sind, wo tatsächlich eine echte Startup-Kultur außerhalb der Struktur des etablierten Unternehmens entstehen kann. Diese echte Startup-Kultur kann sich z.B. an einer Investor-Startup-Beziehung zwischen etablierten Unternehmen und Ausgründung orientieren und entsprechende Reporting-Tools verwenden. Andere Modelle sind die der indirekten Einflussnahme der Geschäftsführung des etablierten Unternehmens auf Gesellschafterebene.

Tipp: Legen Sie die Strukturen zwischen Ausgründung und etablierten Unternehmen fest. Lassen Sie eine eigene Unternehmenskultur entstehen. Versuchen Sie nicht, die tradierte Kultur über die Ausgründung zu stülpen.

5. Kapitalbedarf wird unterschätzt

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die langfristige Ausrichtung und die Kapitalausstattung der Ausgründung. Diese wird so gut wie immer unterschätzt, was verwundert, wenn man sie zu den Kosten einer internen Entwicklung ins Verhältnis setzt. Diese beträgt häufig mehr als das Dreifache, wenn man den Overhead etc. mit einrechnet. Ausgründungen, die innerhalb der nächsten zwei Jahre Gewinne erzielen sollen und keine weitere Finanzierung des etablierten Unternehmens mehr benötigen, sind in der Regel Wunschdenken. Eine Ausgründung sollte einen Runway von mindestens vier Jahren haben, um profitabel werden zu können. Die Finanzierung kann natürlich von der Erreichung von Meilensteinen abhängig gemacht werden.

Tipp: Ausreichend Kapital bereitstellen und Reserven mit einplanen. Meilensteine festlegen und Entwicklung der Ausgründung tracken.

6. Rechtliche Anforderungen an Ressourcenteilung werden unterschätzt

Auch die Ressourcenaufteilung (Räumlichkeiten, Arbeitnehmer, Nutzung von Laboren, Berater etc.) zwischen Ausgründung und etabliertem Unternehmen wird häufig falsch eingeschätzt. Dies ist durch arbeitsrechtliche, steuerrechtliche, gesellschaftsrechtliche und vertragliche Regelungen nicht so einfach möglich, wie zunächst gedacht, da es sich um zwei völlig selbständige Rechtsformen handelt, die getrennte Buchhaltung etc. haben, so dass es sich hier um Sacheinlagen des etablierten Unternehmens und Schenkungen in die Ausgründung handeln kann und das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Anwendung finden kann.

Tipp: Rechtlichen Rahmen für Ausgründungsaktivitäten von Beginn an bedenken, klären und ausgestalten.

Die weiteren 7 Gründe werden wir im nächsten Beitrag vorstellen.

Zum Autor
Jan Schnedler ist Autor des Buches Startup-Recht. Rechtsanwalt Schnedler liefert in seinem Werk nicht nur einen umfassenden Überblick in Sachen juristischen Aspekte rund um Startups aller Art, nein, er schriebt dies alles auch noch in lesbarer Form zusammen. Nach der Lektüre sollten Gründer in der Lage sein, informiert Entscheidungen zu treffen, Fehler zu vermeiden oder zumindest zu korrigieren. Die Bandbreite reicht dabei von Gesellschaftsformen über Logofindung bis zum Thema Investoren-Verträge.

 

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Topics: Innovation, Startup

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